软件开发商-【软件开发团队成长过程】
关键词：软件开发团队成长过程、国内软件开发公司排名
项目团队发展成长的过程
在许多项目中，从未在一起工作过的人员被分配到了一起。为成功实现项目团队的目标，必须使这些团队成员发展成为-个有效率的团队。为什么要进行团队建设?因为项目需要团队的共同努力一该团队的力量远不止各部分之和;一支运转良好的项目团队通常可以产生远远超出单个成员的生产效率。团队的形成是有一个过程的，-般要经历4个阶段。如果项目经理在团队发展成长的过程中使用了不适合于各个阶段的领导方式，则很难收到好的效果。项目团队发展的不同阶段如下。
1.形成阶段
在项目团队形成阶段，团队成员基本上都会有一个积极的愿望，急于开始项目工作。软件开发团队开始建立起形象，试图对要完成的工作进行明确划分并制定计划。然而，这时由于个人对工作本身还没有充分的了解，同时团队成员间的相互关系还不是很默契，几乎没有进行实际工作，因此项目进展不大。另外，这时团队成员还不了解他们自己的职责及其他项目团队成员的角色。
这一阶段，由于大多数项目成员都是重新分配的，是由不同的部]或原来参加不同的项目之
后被重新组合在一起的，相互之间并不很熟悉，所以团队成员的情绪特点可能包括兴奋、希望、怀疑、焦急和犹豫不决。由于对项目整体并不完全了解，所以团队成员在这一阶段都有许多疑问:项目的目的是什么?其他团队成员是谁?他们怎么样?每个人急于知道他能否与其他成员合得来，能否被接受。由于无法确定其他成员的反应，他们会犹豫不决。成员会怀疑他们的付出是否会得到承认，担心他们在项目中的角色是否会与他们的个人及职业兴趣相致等。
在形成阶段，团队需要明确方向，项目经理要进行团队的指导和构建工作。为使软件开发团队明确方向，项目经理-定要向团队说明项目目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的益处，公布有关项目的工作范围、质量标准、预算，以及进度计划的标准和限制。项目经理要介绍项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专业知识，以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。项目经理在这阶段还要进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程、团队规范、沟通渠道、审批及文件记录工作。这类工作规程会在未来的阶段发展中完善提高。为减轻人们的焦虑，项目经理要探讨他对项目软件开发团队中人员的工作及行为的管理方式和期望，需要使团队着手一些起始工作，例如，让团队成员参与制定项目计划等。
2.震荡阶段
团队发展的第二个阶段是震荡阶段，软件开发团队必须重点对待本阶段。这个阶段如同青少年时期一样，通常对每个人都是非常重要的时期，这段时期项目团队必须经历，无法逃避。在这-阶段，项目目标更加明确，成员们开始运用本身的技能着手执行分配到的任务，开始缓慢地推进工作。现实也许与项目成员当初的设想不致。例如，任务比预计的更繁重或更困难，成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。成员开始着手工作后，他们可能越来越不满意依靠于项目经理的指导或命令。例如，他们可能会消极地对待项目经理，以及在形成阶段建立的一套操作规程和项目规范。团队成员这时会利用一-些基本原则来考验项目经理的缺点及灵活性。
在震荡阶段，经常会产生冲突、气氛紧张，需要为应付及解决矛盾达成一致意见。这一阶段士气很低，成员们可能会抵制形成团队，因为他们要表达与团队联合相对立的个性。震荡阶段的特点是人们有挫折、怨愤或者对立的情绪。在工作过程中，每个成员可能会根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生很多疑问。当开始遵循操作规程时，他们会怀疑这类规程的实用性和必要性。成员们希望知道项目的控制程度和权利大小。
软件外包开发商：在震荡阶段，项目经理仍然要进行指导，但要比形成阶段少。他要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类，使每个成员明白无误。也有必要使团队成员参与起解决问题，共同做出决策，以便给团队授权。项目经理要接受和容忍团队成员的任何不满，不能因此产生情绪。这是项目经理创造-个理解和支持的工作环境的好时机，要允许成员表达他们所关注的问题。项目经理要做导向工作，致力于解决矛盾，绝不能希望通过压制来使其自行消失。如果团功置于危险之中。以成是有不满情绪面不能得到解决，这种情绪就会不断聚集，导致项目团队的装族，将项目的成功置于危险之中。
3.正规阶段
经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进人了发展的正规阶段。在本阶段，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已经基本确立。绝大部分个人矛盾已得到解决。总的说来，这阶段的矛盾程度要低于震荡时期。同时，随着个人期望与现实情形要做的工作、可用的资源、限制条件、其他参与人员等相统-，团队成员的不满情绪也有所缓解。项目团队开始接受这个工作环境，项目规定和团队规范得到改进和正规化。
在本阶段，控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，团队凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人都觉得自己是团队的员，同时也接受其他成员作为团队的一部分。每个成员为实现项目目标所做的贡献都会得到认同和赞货。随着成员之间开始相互信任，团队的信任得以发展。大量的交流信息、观点和感情、合作意识增强，团队成员互相交换看法和意见，并感觉他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见。团队经过这个社会化的过程后，建立了忠诚和友谊，甚至可能建立超出工作范围的友谊。在本阶段，项目经理应尽量减少指导性的工作，而给予团队成员更多的支持，使工作进展加快，效率提高，项目经理应经常对项目团队所取得的进步给予公开的表扬。
4.表现阶段
表现阶段是最后一个阶段。项目团队积极地工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作效率很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。在这一阶段，团队根据实际需要，以团队、个人或临时小组的方式进行工作，团队相互依赖程度高。他们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队成员能感到被项目经理高度授权，如果出现问题，就由适当的团队成员组成临时小组，解决问题，并决定如何实施方案。随着工作的进展及得到表扬，团队获得满足感。个体成员会意识到为项目工作的结果使他们真正获得个人职业上的发展。
在本阶段，项目经理应完全授权，赋予团队成员权力。此时项目经理的工作重点是帮助团队执行项目计划，并对团队成员的工作进程和成绩给予表扬。在这一-阶段，项目经理集中注意关于预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩。如果实际进程落后于计划进程，项目经理的任务就是协助支持修正行动的制定与执行，同时，项目经理在这一阶段也要做好培养工作，帮助团队成员获得自身职业上的成长和发展。
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